La lutte des Lip : rencontre avec Charles Piaget


Entretien paru dans le n° 8 de la revue papier Ballast (automne 2019)

Juin 1973. Des tra­vailleurs de l’u­sine hor­lo­gère Lip de Besançon découvrent, dans la ser­viette d’un admi­nis­tra­teur, que la direc­tion entend « déga­ger » près de cinq cents sala­riés. C’est donc sans tar­der que l’u­sine est occu­pée, et la pro­duc­tion — des mil­liers de montres — réqui­si­tion­née par celles et ceux qui les fabriquent. L’assemblée géné­rale se pro­nonce en faveur de la reprise de l’ac­ti­vi­té, mais sous la forme de l’au­to­ges­tion ouvrière : « C’est pos­sible : on fabrique, on vend, on se paie ». Le sou­tien popu­laire est mas­sif et un cer­tain Valérie Giscard d’Estaing lâche­ra : « Les Lip vont véro­ler tout le corps social. Il faut les punir. Qu’ils soient chô­meurs et qu’ils le res­tent ! » En sa qua­li­té de diri­geant syn­di­cal CFDT, Charles Piaget est alors l’un des prin­ci­paux visages de la lutte. Il est né en 1928. Nous le retrou­vons à Besançon ; sa mémoire des évé­ne­ments est intacte. Trois heures durant, il nous parle avec enthou­siasme et humi­li­té de la désor­mais fameuse « affaire Lip » — pour mieux pour­suivre : une socié­té socia­liste, oui, c’est encore « pos­sible ».


Rien ne pré­dis­po­sait le jeune Charles Piaget à deve­nir délé­gué syn­di­cal. Vous dites même que vous êtes entré dans le syn­di­ca­lisme de manière accidentelle !

Quand je me suis retrou­vé orphe­lin, à 14 ans, j’ai été recueilli par une famille d’immigrés ita­liens qui m’a don­né la chance d’éviter l’Assistance publique et de ter­mi­ner l’école tech­nique. J’avais donc en tête d’aller tra­vailler le plus vite pos­sible pour les sou­la­ger finan­ciè­re­ment et com­men­cer à me débrouiller. Or j’ai bien com­pris en écou­tant à droite et à gauche que faire du syn­di­ca­lisme gêne­rait ma car­rière pro­fes­sion­nelle. Le gendre de cette famille était syn­di­ca­liste CFTC [Confédération fran­çaise des tra­vailleurs chré­tiens], et je connais­sais ses dif­fi­cul­tés ; quand je l’écoutais, je me disais : « C’est pas pour moi, si je rentre là-dedans j’aurais des pro­blèmes. » Et puis c’était la période de l’après-guerre : les patrons s’étaient adap­tés à la puis­sance de la Résistance, à la pré­sence du syn­di­ca­lisme et au contrôle du capi­ta­lisme par l’État. Quand je suis ren­tré à Lip, en 1946, on avait un chef du per­son­nel très social. Il avait impo­sé qu’un après-midi par semaine soit consa­cré au sport, il y avait un jour­nal d’entreprise, huit jours de congés payés à la mon­tagne… Je ne voyais pas l’intérêt du syndicat.

« Au bout de trois jours, le direc­teur demande à ren­con­trer deux porte-parole des gré­vistes, dont je suis ; et la prime est rétablie. »

Mais en 1949, quand je suis reve­nu du ser­vice mili­taire, la situa­tion avait bien chan­gé : le chef du per­son­nel avait été licen­cié et le patron s’était débar­ras­sé des délé­gués issus de la Résistance. J’ai été affec­té dans l’atelier de fabri­ca­tion des outillages qui per­mettent de décou­per les pièces de montres. À l’époque, il y avait des machines mais le tra­vail res­tait dif­fi­cile et com­por­tait encore une par­tie manuelle impor­tante de limage de pré­ci­sion. On était un groupe de dix jeunes, et quand on a vu ça, on a pris peur ! On atten­dait des anciens qu’ils nous aident et nous conseillent. Mais ils refu­saient caté­go­ri­que­ment : ils avaient obte­nu de hauts salaires à cause de la rare­té des pro­fes­sion­nels qua­li­fiés dans l’après-guerre, et nous consi­dé­raient comme de futurs concur­rents. Moi qui rêvais de faire une car­rière, c’était très com­pro­mis ! (rires) Alors l’un d’entre nous a pro­po­sé que cha­cun prenne un car­net et écrive com­ment il avait fait pour l’usinage de cette pièce-là, pour­quoi il avait échoué ou réus­si. Ainsi, cha­cun d’entre nous béné­fi­cie­rait de l’expérience des autres. J’étais admi­ra­tif. Ça a été une for­mi­dable ému­la­tion : on avait tous à cœur d’apporter quelque chose aux autres, et on avan­çait plus vite. On avait réin­ven­té la force du col­lec­tif sans le savoir.

Un jour, en 1951, le direc­teur de pro­duc­tion nous a deman­dé de conti­nuer de faire nos heures sup­plé­men­taires au-delà des qua­rante-huit heures heb­do­ma­daires (on fai­sait envi­ron cin­quante-sept heures de tra­vail par semaine), mais sans les majo­ra­tions légales ; sans quoi, toutes les heures sup­plé­men­taires seraient sup­pri­mées. Il y a eu un grand débat et un vote dans l’atelier : moi, j’étais encore de ceux qui auraient accep­té, tel­le­ment j’avais besoin d’un salaire, mais d’autres disaient que c’était inima­gi­nable, et le refus de déro­ger à la loi l’a empor­té. Les indem­ni­tés ont été sup­pri­mées pen­dant un mois, puis ont fina­le­ment été réta­blies… J’étais assez cho­qué de me dire que j’avais été d’accord avec ça. Quelques mois après, le direc­teur a sup­pri­mé l’une des nom­breuses primes que com­por­tait la paye. Cette fois, ça nous a fait mal. On a com­men­cé à faire grève de manière com­plè­te­ment inter­dite (une règle nous inter­di­sait de poser les outils comme on l’a fait, mais les règles sont faites pour qu’on perde à chaque fois !). Cette grève n’a pas été sui­vie par les anciens, mais par les jeunes et les autres méca­nos. Au bout de trois jours, le direc­teur demande à ren­con­trer deux porte-parole des gré­vistes, dont je suis ; et la prime est réta­blie. Peu de temps après, en 1953, les élec­tions des délé­gués du per­son­nel se pré­parent. Suite à la lutte qu’on avait menée, le secré­taire CFTC-Lip me sol­li­cite pour m’inscrire sur leur liste. Je refuse caté­go­ri­que­ment. Il revient plu­sieurs fois et me convainc fina­le­ment de me mettre en queue de liste, car il me garan­tit que je ne serai pas élu — la CGT ayant géné­ra­le­ment la moi­tié des élus. Mais je ne savais pas que les sala­riés avaient le droit de rayer des noms, modi­fiant ain­si l’ordre de la liste. J’ai été élu à cause de cela, et j’étais vrai­ment très mécon­tent ! (rires)

[DR]

Qu’est-ce que ce nou­veau rôle de délé­gué syn­di­cal a chan­gé dans votre vision des choses ?

Il faut savoir que dans cette entre­prise (comme dans la plu­part des autres), per­sonne ne cir­cu­lait libre­ment : chaque nou­vel embau­ché était conduit jusqu’à sa place, et il était inter­dit de se retrou­ver ailleurs. En tant que délé­gué, j’ai eu le droit de faire un tour de l’usine — mais selon des règles strictes. Là, j’ai été com­plè­te­ment trau­ma­ti­sé : je me suis ren­du compte qu’en tant que méca­ni­cien outilleur, j’étais un pri­vi­lé­gié. À l’atelier de pro­duc­tion des pièces de montres, il y avait beau­coup de femmes « OS »1, au bas de l’échelle. Leur tra­vail consis­tait à pla­cer une pièce à usi­ner en bonne posi­tion sur un pla­teau tour­nant toutes les trois secondes. Elles fai­saient donc sept mille fois le même geste pré­cis par jour (et étaient payées au ren­de­ment). Elles tra­vaillaient debout, dans un bruit assour­dis­sant et entou­rées d’un brouillard de vapeurs d’huile. C’était dra­ma­tique. J’ai vu ensuite un ate­lier de pro­fes­sion­nels hor­lo­gers. Là, au contraire, le silence était total et inti­mi­dait les tra­vailleurs, confi­nés à leur éta­bli indi­vi­duel, tous ali­gnés et sur­veillés par le chef, ins­tal­lé, lui, à l’arrière de l’atelier, sur un bureau sur­éle­vé. C’est jus­te­ment le chef d’atelier que j’étais venu voir pour lui par­ler d’un pro­blème de primes. Je lui posais des ques­tions, à voix basse, mais il ne m’écoutait pas et gar­dait les yeux fixés sur l’atelier. D’un coup, il se lève, sans s’occuper de moi, il des­cend et fait un tour rapide de la pièce. Il revient et me dit : « J’ai cru entendre un mur­mure. » Au bout de quelques visites comme celles-là, j’ai com­pris la réa­li­té du tra­vail salarié.

« Notre bien le plus pré­cieux, ce n’est pas le code du tra­vail, ce sont les sala­riés de base, conscients de leur force collective. »

Le local où se tenaient les réunions des délé­gués du per­son­nel a vite été appe­lé le « bureau des pleurs ». Chacun, cha­cune y venait, expli­quait tous les pro­blèmes de son ate­lier ou bureau, mais ça s’arrêtait là ; on concluait qu’on ne pou­vait pas y faire grand-chose. On a com­pris que ce syn­di­ca­lisme de lamen­ta­tions ne valait pas grand-chose… Tous les mois, les délé­gués du per­son­nel avaient une ren­contre obli­ga­toire avec la direc­tion pour étu­dier les reven­di­ca­tions, exa­mi­ner les litiges. Mais on était très sou­vent en dif­fi­cul­té parce qu’on ne connais­sait pas suf­fi­sam­ment les salaires, les primes, etc. La direc­tion avait toutes les cartes en main. On se fai­sait bala­der… Un jour, lors de l’une de ces réunions, la porte s’ouvre vio­lem­ment et entre Fred Lip — qu’on ne voyait jamais — qui se met à hur­ler et à insul­ter une délé­guée CGT à cause d’un tract dis­tri­bué devant l’usine le matin même. On était téta­ni­sés, ter­ro­ri­sés par cette vio­lence. À par­tir de là, il y a eu une cas­sure : « Ou bien on prend notre tâche de délé­gué à bras le corps et on conti­nue avec quelque chose de nou­veau, ou bien on démis­sionne. » Sous l’impulsion de jeunes délé­gués, le groupe CFTC s’est mis au tra­vail, et il y a eu un énorme changement.

Qu’avez-vous alors mis en place ?

La for­mule, c’était : « Pour pou­voir infor­mer, il faut d’abord se for­mer. » On est allés à l’Union locale pour cela. Ensuite, on a consti­tué un réseau ser­ré de sala­riés (syn­di­qués ou non) qui per­met­tait de ren­for­cer le lien avec les délé­gués. On avait com­pris que les délé­gués étaient peu de choses en eux-mêmes, même avec l’appui des lois sociales. Grâce à cette liai­son très concrète, les sala­riés pou­vaient faire remon­ter les infor­ma­tions concer­nant la situa­tion dans les ate­liers ou les bureaux, et les délé­gués pou­vaient par­ta­ger avec eux les connais­sances qu’ils avaient recueillies dans d’autres sec­teurs. Ainsi, les tra­vailleurs par­ti­ci­paient pro­gres­si­ve­ment à la réflexion et à la lutte pour plus de jus­tice dans l’entreprise. Enfin, on a cher­ché à ren­con­trer d’autres sala­riés en lutte à Besançon et alen­tour, comme ceux de la Rhodia2, pour s’inspirer des bonnes ini­tia­tives, ou au contraire évi­ter les défauts criants. Trop sou­vent, on ren­con­trait des sala­riés en grève, les bras bal­lants, dans la cour de l’usine, et les délé­gués absents, par­tis à l’Union locale… C’est pas pos­sible, ça ! Les délé­gués ne peuvent pas aban­don­ner les sala­riés en grève, il y a tel­le­ment à faire avec eux ! Notre bien le plus pré­cieux, ce n’est pas le code du tra­vail, ce sont les sala­riés de base, conscients de leur force col­lec­tive. Quand il y a une grève, les délé­gués doivent consa­crer toute leur éner­gie à cette base, pour s’organiser. Chez nous, tous les mili­tants appli­quaient la règle du « 90/10 » : 90 % du temps dis­po­nible est consa­cré à la construc­tion de cette force col­lec­tive, et 10 % est consa­cré au reste, à l’étude des dos­siers, aux rap­ports avec la direc­tion et avec notre orga­ni­sa­tion syn­di­cale. Il y a d’ailleurs eu des confron­ta­tions avec la confé­dé­ra­tion : on leur a expli­qué que, par­fois, ils étaient dans l’erreur, et que ce sont les sala­riés en lutte qui dirigent, que le conflit appar­tient à tous ceux qui le mènent. Grâce à tout cela, les tracts d’information qu’on dis­tri­buait aux Lip leur par­lait très concrè­te­ment de ce qu’ils vivaient dans l’usine.

[Charles Piaget | Léonard Perrin et Arnaud Mariat | Ballast]

Petit à petit, on écri­vait ce que devait être le syn­di­cat. Ça a été un tra­vail long : on estime avoir mis une dizaine d’années pour arri­ver à consti­tuer une force solide. Les sala­riés avaient peur, ils esti­maient que le patron était invin­cible et qu’on ne pou­vait rien faire. Il faut dire qu’il y avait tout une science du patro­nat de l’époque pour alié­ner les gens. Par exemple, comme il n’y avait pas de loge­ments, une grande entre­prise comme Lip avait un contin­gent de loge­ments et exer­çait une forme de chan­tage sur ses sala­riés. Quand il y avait un débrayage natio­nal, le chef pas­sait en disant : « Tu m’as deman­dé de pas­ser OS2, oui, j’ai ça en tête. » Donc les gens espé­raient avoir un loge­ment, une pro­mo­tion : c’étaient des pres­sions plus ou moins visibles. Plus tard, quand on a ouvert les tiroirs de Fred Lip — qui était déjà par­ti, mais il y avait encore tous ses écrits — on a retrou­vé plein de lettres. Il avait par exemple écrit au res­pon­sable de la répa­ra­tion auto­mo­bile : « Ta fille, que j’avais embau­chée parce que tu me l’avais deman­dé, elle a fait grève récem­ment. Alors, qu’est-ce qu’il se passe dans ta famille, c’est elle qui com­mande ou c’est toi ? » Ou bien, à l’inverse, un cadre, qui avait essayé de main­te­nir son point de vue au cours d’une dis­cus­sion, lui avait écrit : « M. Lip, je recon­nais que je me suis trom­pé, je ne recom­men­ce­rai pas. » C’était incroyable ! On s’est dit qu’il fal­lait trou­ver les entorses faites à la loi et les révéler.

Quelle a été la pre­mière vic­toire de l’action syndicale ?

« Les sala­riés avaient peur, ils esti­maient que le patron était invin­cible et qu’on ne pou­vait rien faire. »

En exa­mi­nant atten­ti­ve­ment les feuilles de paye, longues et com­pli­quées, on a décou­vert que la prin­ci­pale prime de pro­duc­tion n’était pas incor­po­rée dans le salaire de base à par­tir duquel étaient cal­cu­lées les heures sup­plé­men­taires. Alors on a tout véri­fié scru­pu­leu­se­ment. On était sûrs de notre coup. On a dis­tri­bué un tract expli­quant que l’entreprise ne res­pec­tait pas la loi, et que l’on exi­geait un rap­pel pour tous les sala­riés sur une année — on fai­sait beau­coup d’heures sup­plé­men­taires, cela repré­sen­tait une belle somme ! Fred Lip a essayé de ter­gi­ver­ser, mais il était coin­cé et a fini par s’incliner. Il a don­né le rap­pel, et là, ça a été le vrai coup de ton­nerre, dans l’autre sens cette fois : il était pos­sible d’obtenir des résul­tats. C’était en 1955, et ça a été la pre­mière vic­toire. Mais c’était une vic­toire de la loi, pas des sala­riés. L’année d’après, on s’est atta­qués à un autre pro­blème : celui du secret. Par exemple, les salaires étaient dis­tri­bués toutes les deux semaines, en liquide, et rituel­le­ment, cha­cun et cha­cune cachait aus­si­tôt son enve­loppe. « Ce que je gagne, c’est secret. » On a ras­sem­blé les feuilles de paie des délé­gués et de quelques méca­nos — ça a été dif­fi­cile — et on les a convain­cus de les divul­guer, par tract, en cachant leur nom. Ça a été un véri­table tol­lé, parce que ça révé­lait des injus­tices énormes. Des gens se ren­daient compte qu’ils étaient au bas de l’échelle alors que le patron leur assu­rait qu’ils étaient par­mi les mieux payés. La direc­tion a donc été contrainte de revoir les cas d’injustice fla­grants, et fina­le­ment de défi­nir une grille de salaire valable pour tous. Chaque Lip pou­vait dire : « Je suis OP23, hor­lo­ger, à la comp­ta : je dois me situer à tel endroit. » Il a fal­lu du temps pour y arri­ver, mais on a réus­si. Au début des années 1960, on était pas mal solides, et il com­men­çait déjà à nous craindre, le Fred !

Vous avez ensuite rejoint la CFDT

Dans les années 1950, un cou­rant se forme à l’intérieur de la CFTC, avec à sa tête Eugène Descamps, alors secré­taire de la fédé­ra­tion CFTC-Métallurgie. C’est « Reconstruction ». Il pré­co­nise de sor­tir la CFTC de sa réfé­rence reli­gieuse et de l’idée selon laquelle le patron doit être res­pec­té car il est un peu de droit divin. Le mou­ve­ment a pro­gres­si­ve­ment pris de l’ampleur et a obte­nu en 1964 un congrès pour déci­der de l’avenir de la CFTC. Une large majo­ri­té a alors voté pour une CFDT, pour un syn­di­ca­lisme plus ouvert, et avec comme pers­pec­tive la démo­cra­tie réelle dans une socié­té socia­liste. J’étais inté­res­sé dès le début par ce cou­rant, et cela fai­sait déjà plu­sieurs années que nous étions, à Lip, acquis à la vision CFDT.

[Charles Piaget | Léonard Perrin et Arnaud Mariat | Ballast]

Comment s’est pas­sé Mai 68 chez Lip ?

On a eu une atti­tude assez par­ti­cu­lière, presque unique dans Besançon. Les orga­ni­sa­tions syn­di­cales ont appe­lé à la grève géné­rale pour le lun­di 20 mai. À 6 heures du matin ce jour-là, nous sommes tous devant l’usine, délé­gués et sala­riés. Un groupe de mili­tants des Unions locales CGT, CFTC, CFDT barrent la porte d’entrée, manches de pioche à la main. Mais nous, on ne vou­lait pas s’organiser de cette façon-là. On invite tous les Lip à ren­trer et on annonce une assem­blée géné­rale à 8 heures au res­tau­rant de l’usine, pour dis­cu­ter de la grève. À 6 h 30, Fred Lip arrive avec son groupe de cadres fidèles et pro­pose une négo­cia­tion immé­diate sur nos reven­di­ca­tions. Nous refu­sons : « L’heure n’est pas à la négo­cia­tion mais à l’action. On va consul­ter le per­son­nel Lip et on vous ver­ra plus tard. » À 8 heures, tous les Lip sont là. Le micro bala­deur est prêt pour le débat. Mais per­sonne ne veut par­ler : les cadres sont là, et la peur de se faire repé­rer est très forte. Ça montre la puis­sance qu’avait encore le patron en 1968 : cha­cun pen­sait que s’exposer devant lui, c’était être condam­né. On a alors arrê­té l’assemblée géné­rale, on est par­tis à l’extérieur et on a fait des groupes, pour que les gens dis­cutent de ce qu’il venait de se pas­ser, puis qu’ils votent. Les délé­gués sur­veillaient que les cadres ne se mêlent pas aux groupes. Ça a fonc­tion­né, et ça a été extrê­me­ment démo­cra­tique. De retour à l’AG, le vote a été très majo­ri­tai­re­ment favo­rable à la grève avec occu­pa­tion de l’usine.

« De retour à l’AG, le vote a été très majo­ri­tai­re­ment favo­rable à la grève avec occu­pa­tion de l’usine. »

Un comi­té de grève a été élu ou dési­gné (une ou un représentant·e par sec­teur, qu’il soit syn­di­qué ou non) pour diri­ger la lutte sous le contrôle de l’AG. On a tout de suite vou­lu mon­trer que c’était cette ins­tance qui déci­dait, que c’était nous qui com­man­dions dans l’entreprise. On a fait le tour de l’usine en disant aux der­niers qui tra­vaillaient de s’arrêter, et on est allés trou­ver la direc­tion : « L’assemblée géné­rale a déci­dé que vous pou­viez res­ter, mais vous devez vous can­ton­ner à ce coin-là de l’entreprise. D’autre part, on va uti­li­ser des machines, des choses pour la lutte. On vous signale que si vous faites des actions contre la grève, l’assemblée géné­rale a déjà pris la déci­sion de vous expul­ser. Voilà les condi­tions. » À ce moment-là de la lutte, peu de Lip se sont ren­dus aux mani­fes­ta­tions en ville, et peu de délé­gués sont allés don­ner un coup de main aux délé­gués d’autres entre­prises. Mais il y a eu une occu­pa­tion très sui­vie de l’usine, jour et nuit, avec AG tous les matins. On com­men­çait à bien se connaître les uns les autres, et à mieux com­prendre la situa­tion propre de cha­cun et de cha­cune dans l’usine — que tous les sala­riés avaient pu visi­ter pour la pre­mière fois.

Ensuite, on a com­men­cé à orga­ni­ser l’entreprise. Après 68, Fred Lip a com­pris, il s’est ren­du compte qu’on était beau­coup plus forts que ce qu’il croyait. Il a essayé de nous incul­quer des notions du capi­ta­lisme et de l’entreprise, par des confé­rences ; mais il a bien vu que ça ne mar­chait pas beau­coup… Puis il nous a pro­vo­qués en met­tant en avant des dif­fi­cul­tés éco­no­miques. Il avait bien cal­cu­lé son coup : on était autour du 10 juin 1969, il savait que fin juin c’étaient les vacances, c’est-à-dire le moment des com­mu­nions, avec, pour nous, beau­coup de bou­lot pour expé­dier les montres. L’un de nous a pro­po­sé en réunion de blo­quer l’expédition tant qu’il n’y aurait pas de négo­cia­tions. Fred Lip a alors envoyé plus de soixante cadres, qui sont allés en force, phy­si­que­ment, virer les piquets de grève. De notre côté, on a ras­sem­blé le plus de monde pos­sible (deux cents per­sonnes), et on a cou­ru là-bas. J’arrive et je crie : « Épreuve phy­sique, hélas ! On n’a pas d’autre choix » — on se rap­pe­lait de ce qu’il s’était pas­sé à Peugeot, à la car­ros­se­rie, où il y avait eu des échanges de coups et où tous les délé­gués avaient été licen­ciés. Nous, les délé­gués, on s’est mis devant, les bras le long du corps, et on s’est pla­qués contre les cadres et le patron. Les autres se sont mis der­rière et pous­saient ! Mais ils n’ont pas don­né de coups. Et donc les cadres ont été éjec­tés ; on avait gagné. Le len­de­main, Fred Lip a accep­té une négociation.

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La non-vio­lence, que vous prô­niez pour­tant, n’est donc pas tou­jours tenable dans ce genre de conflit…

Il faut rap­pe­ler que la pre­mière vio­lence, la plus intense, c’est la vio­lence ins­ti­tu­tion­nelle, celle qui est créée par l’organisation de la socié­té avec ses injus­tices fla­grantes, ses inéga­li­tés pro­vo­cantes, son chô­mage « néces­saire » pour le fonc­tion­ne­ment du libé­ra­lisme éco­no­mique, etc. Fred Lip, lui, il était très violent. Une fois, en réunion, il m’avait dit : « Je vous écra­se­rai le long du bois, je sais par où vous pas­sez ! » — je ren­trais par le bois, tout seul, avec mon Solex. Les médias domi­nants mini­misent cette vio­lence-là. Mais, dans l’entreprise, la colère finit par­fois par explo­ser et devient à son tour vio­lente. Les mili­tants sont le plus sou­vent aver­tis de la dif­fi­cul­té à la gérer, et savent que ce n’est jamais la meilleure solu­tion. À Lip, on a essayé d’accepter cette colère, mais de la cana­li­ser afin qu’elle ne se trans­forme pas en vio­lence. Mais on ne peut pas empê­cher l’expression de cette colère long­temps contenue..

Venons-en à ce « moment 1973 », le pre­mier gros conflit. Comment main­tient-on ce modèle hori­zon­tal de l’assemblée géné­rale à l’échelle d’une lutte si longue et d’une entre­prise si grande ?

« Il faut rap­pe­ler que la pre­mière vio­lence, la plus intense, c’est la vio­lence ins­ti­tu­tion­nelle, celle qui est créée par l’organisation de la société. »

On était conscients que le conflit serait long. Une mul­ti­na­tio­nale avait déci­dé de restruc­tu­rer pro­fon­dé­ment l’entreprise, et elle n’allait pas céder faci­le­ment. Il fal­lait donc que les sala­riés en lutte soient for­te­ment impli­qués et vivent inten­sé­ment le conflit. On devait faire de l’AG quo­ti­dienne le centre de vie de la lutte, qu’elle soit à la fois indis­pen­sable poli­ti­que­ment et enri­chis­sante humai­ne­ment. Et on y est par­ve­nus : l’AG a pro­gres­si­ve­ment inté­res­sé davan­tage de sala­riés. Un jour, l’un d’eux est mon­té à la tri­bune pour racon­ter qu’il avait peur le ven­dre­di soir quand il ren­trait chez lui : « J’ai peur, parce que vous n’êtes plus là. Il n’y a que le lun­di matin, quand j’arrive et que je vous vois tous, que je reprends espoir. »

Au début, on s’est sim­ple­ment mis dans une pièce, tout proche des ves­tiaires, avec des fenêtres qui ouvraient sur un grand cou­loir pour aller jusqu’au res­tau­rant. On s’est pla­cés là, entre CGT et CFDT, à un endroit où tout le monde pou­vait venir. Les sala­riés pas­saient, et on dis­cu­tait. On a appris à écou­ter, sans juger, pour avoir un débat construc­tif — parce que si tu rabaisses quelqu’un, il n’a pas envie de reprendre la parole après. On n’a pas à faire de dif­fé­rence quand un OS ou un cadre prend la parole. Dès qu’on est dans le groupe, il n’y a plus de chef d’atelier, de tech­ni­cien, de haut qua­li­fié : il n’y a que des Lip. Pour arri­ver à ce qu’un jour il y ait un col­lec­tif qui puisse gérer quelque chose, il faut qu’il soit com­po­sé de gens qui aient appris tout ça. On a consti­tué des groupes auto­nomes, des com­mis­sions char­gées de ques­tions spé­ci­fiques, qui réflé­chis­saient de leur côté puis qui venaient en dis­cu­ter à l’AG. C’était très impor­tant pour les sala­riés : on bras­sait des idées, on construi­sait, on inven­tait, au fil des semaines, des choses extraordinaires.

[Charles Piaget | Léonard Perrin et Arnaud Mariat | Ballast]

Mais je crois qu’il y a eu des cir­cons­tances his­to­riques qui nous ont été favo­rables — aujourd’hui, la pesan­teur n’est pas la même. On sor­tait de 1968, il y avait un cou­rant assez fort qui par­lait d’autogestion, d’une autre socié­té. On a eu une ouver­ture. Et on a été une grève de « riches », on n’a pas man­qué d’argent. Il y a des grèves qui se passent dans le silence, dans la dif­fi­cul­té, sans arri­ver à avoir suf­fi­sam­ment de sou­tien. Nous on a eu beau­coup de chance, on a eu des sou­tiens fan­tas­tiques. J’avais reçu de l’argent d’Afrique du Sud, d’une dame qui avait eu des infor­ma­tions du conflit et envoyait un chèque de sou­tien ; un groupe de che­mi­nots japo­nais est venu avec un inter­prète, dis­cu­ter de la manière dont on fai­sait les grèves ; des Indiens des réserves sont même venus, inté­res­sés par la façon qu’on avait de se battre. On était dépas­sés ! (rires) Ça veut dire qu’on a fait rêver, qu’on a réa­li­sé une nou­velle forme de socié­té, plus concrè­te­ment que lorsqu’on en parle électoralement.

On parle sou­vent d’autogestion pour qua­li­fier l’expérience Lip, mais vous pré­fé­rez plu­tôt la for­mule d’« auto­ges­tion des luttes »…

« Ma femme m’a dit : Tu expliques l’autogestion à Lip mais tu ne la fais pas ici ! Merde ! »

On conti­nue de dire que l’autogestion peut être un modèle, mais il y aura à faire. Quand on parle de socié­té auto­ges­tion­naire, on parle d’une socié­té tout entière orga­ni­sée de manière à ce que chaque citoyen et citoyenne par­ti­cipe concrè­te­ment à sa ges­tion. Or si on veut que ce soient les citoyens qui dirigent le pays, il faut qu’ils s’en occupent, qu’ils s’y inté­ressent ; sinon, c’est impos­sible. Et pour ça, il faut une vie col­lec­tive très forte dans son sec­teur, son entre­prise, sa région… À Lip, on a fait un petit mor­ceau : du point de vue éco­no­mique, on a ins­tau­ré une ges­tion par­tielle de la fabri­ca­tion de montres jusqu’à la vente. Mais on n’a pas fait une ges­tion com­plète, c’était loin d’être ça. Les Lip se sont plu­tôt fait remar­quer par la conduite très par­ti­ci­pa­tive, démo­cra­tique et éga­li­taire de la lutte. « La lutte, elle appar­tient à ceux et celles qui la font », c’était la règle. Un jour, on a reçu un petit docu­ment de la CFDT, théo­ri­sant dif­fé­rentes choses qu’ils avaient com­prises pen­dant la grève de 1968. Tout d’un coup, quelqu’un a dit : « Mais attends, c’est ce qu’on fait depuis des années ! » Là-des­sus, on était bien d’accord avec la CFDT : notre devoir, c’est d’émanciper cha­cun et cha­cune. C’était loin d’être par­fait, il y avait encore bien des dif­fé­rences de par­ti­ci­pa­tion entre les Lip, mais on s’efforçait de pro­gres­ser en ce sens. Par exemple, on avait appris (syn­di­ca­le­ment) qu’il fal­lait que les femmes soient les égales des hommes. Mais les femmes nous ont mon­tré qu’on avait encore tout à apprendre. Quand on a vou­lu faire des reven­di­ca­tions concer­nant spé­ci­fi­que­ment les femmes, on est allés les voir et on leur a pro­po­sé des choses. Mais quand elles se sont vues entre elles et qu’elles ont déci­dé elles-mêmes, c’était autre chose ! Un soir, en arri­vant chez moi — je ne le savais pas, mais il y avait eu des réunions avec les conjoints —, ma femme m’a dit : « Tu expliques l’autogestion à Lip mais tu ne la fais pas ici ! » Merde ! On n’avait pas par­lé d’autogestion dans la famille, on avait dit à l’usine ! (rires) Alors je m’y suis mis, on a mieux par­ta­gé les tâches.

Malgré vos efforts en direc­tion de l’autogestion, on vous pré­sente tou­jours comme le « lea­der » de la lutte Lip. Est-ce impos­sible d’empêcher que des figures cha­ris­ma­tiques n’émergent ?

C’est une ques­tion très dif­fi­cile. Il faut rap­pe­ler que nos socié­tés, depuis très long­temps, sont hié­rar­chi­sées, basées sur la com­pé­ti­tion, sur l’image du héros, du gagnant, de celui qui sort du lot. Les jour­na­listes sont eux aus­si dans ce sché­ma, et quand ils sont venus à Lip, ils cher­chaient un lea­der pour per­son­na­li­ser le conflit ; ils ont fini par me trou­ver. À la CFDT, on avait sur­veillé que les prises de parole soient bien dis­tri­buées pen­dant l’AG, et cela a bien fonc­tion­né le pre­mier mois. Mais la fatigue s’est ins­tal­lée : il fal­lait pré­pa­rer tous les soirs l’AG du len­de­main pour qu’elle soit dyna­mique, inté­res­sante, et de moins en moins de per­sonnes par­ti­ci­paient à cette pré­pa­ra­tion. Je savais que l’AG était très impor­tante. Toute la jour­née, je pre­nais des notes sur le tra­vail des com­mis­sions, les remarques des Lip, les visi­teurs, etc. Je ne pou­vais pas aller me cou­cher tant que je n’avais pas mis en forme tout ça pour le len­de­main. C’est ça qui a fait que je suis deve­nu l’orateur prin­ci­pal et donc très (trop) pré­sent à la tri­bune. La démo­cra­tie réelle demande l’effort de tous et toutes ; cela, nous ne l’avons pas réus­si. Ceci dit, nous avons bâti un col­lec­tif qui ne s’est jamais lais­sé impres­sion­ner par moi ou par qui­conque. Et heu­reu­se­ment, parce qu’un lea­der se trompe (comme tout le monde)…

[DR]

Vous-même, vous vous êtes trompé ?

Bien sûr, j’ai fait plu­sieurs erreurs durant le conflit ! Je vous donne deux exemples. D’abord, au sujet du Larzac. Il y avait par­mi les Lip des anciens pay­sans qui ont été mar­qués par cette lutte. Ils sont par­tis à plu­sieurs voi­tures pour ren­con­trer les pay­sans qui lut­taient là-bas. Ils ne nous ont pas deman­dé l’autorisation : ils se sont dit qu’un conflit comme ça, il fal­lait y aller. Ils sont reve­nus très enthou­sias­més et ont vou­lu pro­po­ser à l’AG d’établir une liai­son étroite entre nos deux luttes. Moi, j’ai mal réagi. Je leur ai dit qu’on avait déjà beau­coup de tâches sur les bras et qu’il ne fal­lait pas en rajou­ter. Ils m’ont regar­dé un peu bizar­re­ment et m’ont répon­du fer­me­ment : « Nous on ne voit pas la dif­fi­cul­té, on est déjà un groupe d’intéressés prêts à s’investir dans cette liai­son, on n’a pas besoin de toi et tu n’es pas obli­gé d’y par­ti­ci­per. » L’AG a approu­vé et la liai­son s’est faite. Finalement, quand j’ai vu l’ampleur que ça pre­nait, j’ai vu à quel point je m’étais trom­pé et j’ai eu honte de mon comportement.

« Nous ne sommes pas en démo­cra­tie. Les citoyens et les citoyennes sont écar­tés de la ges­tion de la prin­ci­pale acti­vi­té humaine : le travail. »

À un autre moment, le cinéaste Dominique Dubosc nous a pro­po­sé de tour­ner un film sur notre lutte : Le Goût du col­lec­tif. Il vou­lait que le film soit réa­li­sé par un grand groupe de tra­vailleurs de Lip, qu’ils par­ti­cipent au tour­nage, etc. Moi, tou­jours avec mon obses­sion de mener à bien les diverses actions en cours, je lui réponds qu’on est déjà sur­char­gés et qu’il faut remettre son idée à plus tard. Même réponse des Lip inté­res­sés et prêts à s’impliquer dans le pro­jet ; même réus­site finale. Je me suis alors mis à réflé­chir sur mon com­por­te­ment. J’étais tou­jours à défendre l’idée de démo­cra­tie, de par­tage des tâches, mais dans les faits je vou­lais tout contrô­ler et je refu­sais tout ce qui pou­vait échap­per à mon contrôle. J’ai dû chan­ger, accep­ter de ne pas tout contrô­ler et me conten­ter de rap­pe­ler les valeurs à main­te­nir dans toutes nos actions. C’était impor­tant qu’il y ait tou­jours la facul­té de contes­ter le lea­der. C’est aus­si du res­pect d’engueuler quelqu’un quand c’est son copain et qu’on trouve qu’il vient de dire une conne­rie ! Un jour, alors que j’étais l’un des porte-parole de la lutte, le col­lec­tif m’a sup­pri­mé una­ni­me­ment ce titre parce que j’étais allé plus loin que les consignes concer­nant la négo­cia­tion qui s’amorçait. J’étais inter­dit de parole pen­dant trois semaines. Et ils avaient rai­son ! Le fait d’avoir un lea­der est dan­ge­reux. Il faut le cana­li­ser, par­ta­ger ses tâches, le for­cer à res­ter dans les clous. Quelles que soient les valeurs d’un lea­der, le col­lec­tif est plus sûr.

« La démo­cra­tie et le sala­riat, ça ne va pas ensemble », avez-vous décla­ré : pourquoi ?

En démo­cra­tie, que ce soit au niveau de l’entreprise, de la Cité ou de la nation, cha­cun et cha­cune des citoyens dirige. À cet égard, nous ne sommes pas en démo­cra­tie. Les citoyens et les citoyennes sont écar­tés de la ges­tion de la prin­ci­pale acti­vi­té humaine : le tra­vail. Par le contrat de tra­vail, qui est un contrat de subor­di­na­tion, tous les sala­riés sont ampu­tés du droit fon­da­men­tal à être de véri­tables pro­duc­teurs. Pour avoir une socié­té véri­ta­ble­ment démo­cra­tique, en plus d’un contrôle du pou­voir poli­tique sur la finance et l’économie et d’une éman­ci­pa­tion des médias de toute puis­sance d’argent, il faut que la règle de fonc­tion­ne­ment de toute entre­prise soit celle de la coopé­ra­tive : éga­li­té de droit pour tous ceux et celles qui y tra­vaillent. On peut occu­per des postes dif­fé­rents dans la coopé­ra­tive, mais on a tous une infor­ma­tion com­plète, régu­lière de son fonc­tion­ne­ment et de sa ges­tion glo­bale. Sur ce point, on s’est ren­du compte qu’on avait fait un pas en avant énorme avec 1973, mais ce n’était pas encore ça. Quand on a essayé de par­ler de coopé­ra­tives, le sala­rié disait : « Moi j’ai ma machine, tu m’amènes du bou­lot et puis je le fais » ; et nous on lui répon­dait : « Mais là, t’es en train de par­ler de sala­rié, nous on parle de pro­duc­teur ! » On n’a pas com­pris qu’il fal­lait plus de temps.

 [Charles Piaget | Léonard Perrin et Arnaud Mariat | Ballast]

Dans le contexte actuel — faible taux de syn­di­ca­li­sa­tion, syn­di­cats en par­tie dis­cré­di­tés ou réfor­mistes… —, les syn­di­cats sont-ils encore à même de por­ter les luttes sociales et d’obtenir des changements ?

Depuis le début du XIXe siècle, c’est le syn­di­ca­lisme qui a conquis la hausse de l’âge légal pour le tra­vail des enfants, la réduc­tion de la jour­née de tra­vail, le repos heb­do­ma­daire (inexis­tant sous Napoléon, le dimanche obte­nu seule­ment en 1906 et le same­di en 1936), etc. Le regrou­pe­ment des sala­riés en col­lec­tif a été le plus sûr moyen d’obtenir de meilleures condi­tions de vie, et c’est tou­jours vrai aujourd’hui. Pour autant, le syn­di­ca­lisme perd effec­ti­ve­ment en cré­di­bi­li­té (de même que les par­tis poli­tiques de gauche). Une grande décep­tion s’est répan­due par­mi les ouvriers et employés dans les années 1980, quand le libé­ra­lisme éco­no­mique a triom­phé et que les élus de gauche ont fini par prendre les mêmes orien­ta­tions que ceux de droite. Les syn­di­cats, eux aus­si, se sont ins­tal­lés dans le sys­tème actuel, et en pre­mier les réfor­mistes. Le paritarisme4 a appor­té de l’argent et des emplois aux orga­ni­sa­tions syn­di­cales, per­met­tant que des mili­tants y soient employés à temps plein, et les délé­gués passent leur temps à étu­dier les dos­sier et à « jouer » les com­pé­tents au détri­ment du dia­logue et de la réflexion avec les sala­riés… Mais sur­tout, un élé­ment impor­tant s’est éva­noui : la pro­jec­tion de la socié­té que nous vou­lons. Pour réno­ver le syn­di­ca­lisme, il faut impé­ra­ti­ve­ment remettre à jour cette volon­té de construc­tion car c’est un puis­sant sti­mu­la­teur. Bâtir, pré­ci­ser la socié­té que nous vou­lons pour demain : une socié­té socia­liste, une socié­té éprise de jus­tice, égale pour tous et toutes. Pour cela, on ne peut pas, d’un coup de baguette magique, trou­ver un lea­der. Même si on gagne des élec­tions, je ne crois pas qu’on puisse tenir.

Plutôt que de se lan­cer dans l’opération élec­to­rale, je vou­drais qu’on fasse une charte : pour­quoi on veut chan­ger la socié­té ? Comme on l’a fait quand il a fal­lu orga­ni­ser le tra­vail chez Lip : qu’est-ce qu’il y a de capi­ta­liste et de non capi­ta­liste dans une entre­prise ? Il a fal­lu tra­vailler là-des­sus plu­sieurs fois. De même, cette charte serait amen­dable, elle serait ame­née à chan­ger. Mais à par­tir d’elle, on for­me­rait des groupes qui vont lut­ter sur un front (pour cer­tains, ce sera l’écologie, pour d’autres les ani­maux, etc). On for­me­rait un réseau avec tous les mili­tants, et si on gran­dit, alors on peut avoir une chance de faire quelque chose. Aujourd’hui, on est pris dans une espèce d’étau capi­ta­liste, et c’est pas élec­to­ra­le­ment qu’on chan­ge­ra les choses ; c’est par l’action, par un tra­vail à la base. C’est pour ça que quand la CFDT dit aujourd’hui qu’elle ne veut plus entendre par­ler de socia­lisme, d’autogestion… Non, je veux rêver, je veux conti­nuer de rêver, parce que je crois que c’est possible.


Photographies de ban­nière et de vignette : Léonard Perrin et Arnaud Mariat | Ballast


  1. Les ouvrières et les ouvriers spé­cia­li­sés exé­cutent un tra­vail pré­cis (sur machine) qui ne néces­site qu’une courte période d’apprentissage.
  2. La Rhodiacéta est une usine de tex­tile ins­tal­lée à Besançon en 1952 : elle a connu une grande grève géné­rale en 1967, ren­due fameuse par le docu­men­taire À bien­tôt, j’espère de Chris Marker.
  3. Ouvrière ou ouvrier ou pro­fes­sio­nel.
  4. Système dans lequel les employeurs et les syn­di­cats se concertent dans des réunions où les deux par­ties sont repré­sen­tées en nombre égal.

REBONDS

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